Почему команда по разному может принять нового директора?

Бывает, что на определенном этапе собственник понимает, что больше не может одновременно держать в руках все операционные процессы. До этого момента именно он находился «у руля»: встречался с руководителями, принимал ключевые решения, задавал организационную политику компании, и фактически управлял ежедневной операционной работой.

Под операционной работой мы понимаем те задачи, которые повторяются изо дня в день и напрямую связаны с текущей деятельностью бизнеса: продажи, работа с клиентами, производство, логистика, управление сотрудниками.

Однако со временем бизнес растет. Появляются новые направления, новые регионы, меняется маркетинговая стратегия, запускаются дополнительные продукты. И собственник начинает понимать, что ему необходимо освободить время для стратегических задач — развития компании, поиска новых возможностей и долгосрочного планирования.

В этот момент в компании появляется новая фигура — управляющий директор, операционный директор или исполнительный директор. Название может быть разным, но суть одна: собственник делегирует часть операционного управления наемному руководителю.

Когда команда делится на два лагеря?

Давайте представим ситуацию: в компании есть несколько отделов и руководителей. После назначения нового директора неожиданно выясняется, что часть команды принимает его хорошо, а часть — категорически не готова работать.

У собственника в этот момент возникает логичный вопрос: что вообще происходит и правильное ли решение было принято?

На практике у такой ситуации обычно есть два возможных сценария.

Сценарий №1. Новый директор наводит порядок в системе

Первая ситуация возникает тогда, когда собственник долгое время находился в операционном управлении, но при этом компания работала скорее в режиме гибкости, чем строгой системности.

Другими словами, собственник мог отлично продавать, выстраивать партнерства, развивать продукт, но операционные процессы при этом оставались менее структурированными. В компании могла существовать определенная степень свободы: где-то не выполнен план — «ничего, в следующем месяце нагоним», где-то нет точной аналитики — «подумаем об этом завтра»

Когда же в компанию приходит операционный директор, его задача — как раз выстроить систему:

• Появляются регламенты;
• Вводится CRM-система;
• Начинается аудит клиентской базы;
• Фиксируются планы и показатели;
• Устанавливается регулярная отчетность.

Именно здесь команда начинает реагировать по-разному.

1. Те отделы, которым не хватало структуры и ясности, воспринимают это с облегчением. Для них новая система означает, что правила игры станут понятнее, цели прозрачнее а работа предсказуемее
2. Сотрудники или отделы, которые привыкли работать в более свободном режиме, могут воспринимать изменения как давление. Особенно если раньше у них существовали определенные «лазейки»: невыполненные планы можно было объяснить сезонностью, слабые показатели — ситуацией на рынке, а финансовые нестыковки долгое время никто не проверял.

Когда новый директор начинает задавать конкретные вопросы — например, почему возникает кассовый разрыв, почему не собирается дебиторская задолженность или почему не сходятся финансовые показатели — часть команды начинает воспринимать это как угрозу. И именно эти сотрудники чаще всего приходят к собственнику с жалобами на нового руководителя.

Сценарий №2. Новый директор разрушает систему

Но бывает и обратная сторона медали.

Иногда собственник изначально построил довольно структурированную систему управления. В компании есть четкие планы, понятные показатели эффективности, встречи с руководителями и контроль выполнения задач.

И тогда собственник принимает решение нанять директора, который должен «добавить энергии» — например, более харизматичного лидера, сильного коммуникатора или вдохновляющего мотиватора. Но на практике такой руководитель может начать разрушать существующую управленческую структуру.

Вместо четких процессов появляется больше хаотичных решений, а вместо системной работы — импровизация. В этот момент реакция команды снова делится на два лагеря.

1. Те сотрудники, которые устали от строгой дисциплины и контроля, радуются:
2. «Наконец-то стало легче работать, никто не проверяет каждую цифру».

А сотрудники, которые действительно ориентированы на результат и привыкли работать в четкой системе, начинают тревожиться. Для них отсутствие структуры — это не свобода, а турбулентность и опасность.

Что делать собственнику?

Когда команда по-разному реагирует на нового руководителя, это почти всегда сигнал о том, что внутри компании существуют разные управленческие ожидания и разные привычки работы. Для одних сотрудников система и прозрачность становятся опорой, для других — угрозой привычному порядку вещей.

Поэтому ключевая задача собственника в такой ситуации — не просто оценить, нравится ли команде новый директор, а понять, какую управленческую модель он сам хочет видеть в компании.

И именно в таких ситуациях собственники чаще всего оказываются в замешательстве: сложно понять, где проходит граница между естественным сопротивлением изменениям и реальной управленческой ошибкой. В подобных случаях мы подключаемся к компании с управленческим аудитом, анализируем причины сопротивления внутри команды, оцениваем действия нового руководителя и даем собственнику взвешенную обратную связь о том, как лучше действовать дальше — так, чтобы сохранить управляемость бизнеса и не разрушить отношения ни с командой, ни с директором.