СПИРАЛЬНАЯ ДИНАМИКА Санкт-Петербург Москва

Иногда изменения в команде начинаются не с глобальных решений, а с маленьких изменений. Например, сотрудник, который раньше просто выполнял задачи, начинает предлагать идеи, задавать вопросы и по-другому смотреть на процессы.

И в этот момент у руководителя возникает выбор: воспринимать это как ценную инициативу, которую можно развивать, или как отклонение от системы?

Чтобы корректно ответить на этот вопрос, важно понимать, что за этим стоит — и здесь помогает подход, основанный на спиральной динамике.

Как спиральная динамика проявляется в компании?

Спиральная динамика описывает уровни развития мышления — как у человека, так и у команды или всей компании. Если упростить и применить к бизнесу, чаще всего внутри компаний мы видим сочетание 3 уровней:

— «красного» (про силу, контроль и лидерство)

— «синего» (про правила, структуру и порядок во всем)

— «оранжевого» (про идеи, рост и инициативу)

Пока ничего непонятно, но очень интересно. Давайте разбираться глубже.

Сотрудники «синего» уровня: основа стабильности

Сотрудников «синего» уровня очень легко узнать. Это люди, которым важно:

— наличие четких должностных инструкций;

— понятные бизнес-процессы;

— правила постановки задач (например, задача обязательно должна быть зафиксирована в CRM, с дедлайном и описанием результата);

— структурированная работа.

Они хорошо работают в системе, соблюдают договоренности и дают предсказуемый результат. Такие сотрудники — основа стабильности компании.

Звучит отлично. Но где же нюанс? Инициатива и гибкость для них не являются естественным поведением, скорее исключением из правил.

Сотрудники «оранжевого» уровня:
источник изменений

Другой тип сотрудников — это люди с «оранжевым» мышлением. 

Они приходят в компанию за:

— развитием;

— профессиональным ростом;

— новыми задачами;

— возможностью влиять на результат.

То есть, такие сотрудники чаще других предлагают идеи и решения, задают много вопросов и всячески проявляют инициативу. Именно они чаще всего становятся драйверами изменений.

Почему возникает напряжение?

Проблема возникает в момент столкновения этих уровней. Когда сотрудник начинает говорить: «давайте сделаем по-другому» или «это можно улучшить», руководитель может воспринимать это как: давление или даже попытку «зайти на территорию». Особенно если у самого руководителя выражена «красная» энергия — то есть сильная позиция контроля, ответственности и лидерства. И в этот момент возникает риск неправильно интерпретировать поведение сотрудника.

Где проходит ключевая граница?

Как же понять, когда перед вами сотрудник, который хочет расти и предлагает решения или создает хаос и перекладывает ответственность?

Очень часто сотрудники проявляют инициативу в формате:

— «а давайте попробуем…»

— «есть идея…»

— «можно сделать вот так…»

Но… дальше ничего не происходит.

Потому что: сотрудник предложил, а всю остальную работу должен сделать руководитель. И в условиях перегруженности (то есть почти всегда) такие инициативы просто откладываются. В результате: сотрудник чувствует, что его не слышат, появляется обида и начинает формироваться конфликт.

Инструмент, который показывает реальный уровень сотрудника

Именно поэтому мы используем инструмент, который позволяет очень быстро все прояснить. Если у сотрудника есть инициатива, он должен оформить её как законченное решение:

— описать идею;

— предложить реализацию;

— рассчитать ресурсы;

— показать результат;

— и взять ответственность за выполнение.

После этого руководителю остается только принять решение :)

Почему это работает?

Этот подход дает сразу несколько эффектов. Во-первых, он «приземляет» инициативу (она перестаёт быть абстрактной).

Во-вторых, становится понятно, кто из сотрудников действительно находится на уровне роста (вспоминаем оранжевый уровень), а кто просто транслирует идеи без готовности их реализовывать.

И, в-третьих, снимается напряжение между сотрудником и руководителем.

Давайте закрепим

На практике этот инструмент работает как маркер:

Сотрудник, который действительно хочет расти:

— оформляет идеи;

— берёт ответственность;

— доводит до результата.

Сотрудник, который не готов к росту:

— не оформляет ничего;

— со временем уходит в позицию «меня не ценят».

Вывод

В анализе методом Спиральной динамики прекрасно видно, что для компании нормальным и хорошим результатом является наличие разны типов сотрудников в коллективе.

 Проблема же возникает в момент, когда:

— уровни не распознаются

— ожидания не совпадают

— и отсутствуют инструменты, которые переводят поведение в результат

Цель руководства компании - одобрять полезную инициативу сотрудников, создать систему, при которой инсайты и выигрышная инициатива становится результатом сотворчества.

 

СПИРАЛЬНАЯ ДИНАМИКА Санкт-Петербург Москва,
спиральная динамика грейвза Санкт-Петербург Москва