Разные сотрудники — разные уровни мышления: как это влияет на работу команды?

2026-04-14 12:17

Иногда изменения в команде начинаются не с глобальных решений, а с маленьких изменений. Например, сотрудник, который раньше просто выполнял задачи, начинает предлагать идеи, задавать вопросы и по-другому смотреть на процессы. И в этот момент у руководителя возникает выбор: воспринимать это как ценную инициативу (которую можно развивать) или как отклонение от системы (и тут уже стоит начать переживать)?

Чтобы корректно ответить на этот вопрос, важно понимать, что за этим стоит — и здесь помогает подход, основанный на спиральной динамике.

Как спиральная динамика проявляется в компании?

Спиральная динамика описывает уровни развития мышления — как у человека, так и у команды или всей компании. Если упростить и применить к бизнесу, чаще всего внутри компаний мы видим сочетание 3 уровней:

— «красного» (про силу, контроль и лидерство)

— «синего» (про правила, структуру и порядок во всем)

— «оранжевого» (про идеи, рост и инициативу)

Пока ничего непонятно, но очень интересно. Давайте разбираться глубже.

Сотрудники «синего» уровня: основа стабильности

Сотрудников «синего» уровня очень легко узнать. Это люди, которым важно:

— наличие четких должностных инструкций;

— понятные бизнес-процессы;

— правила постановки задач (например, задача обязательно должна быть зафиксирована в CRM, с дедлайном и описанием результата);

— структурированная работа.

Они хорошо работают в системе, соблюдают договоренности и дают предсказуемый результат. Такие сотрудники — основа стабильности компании.

Звучит отлично. Но где же нюанс? Инициатива и гибкость для них не являются естественным поведением, скорее исключением из правил.

Сотрудники «оранжевого» уровня: источник изменений

Другой тип сотрудников — это люди с «оранжевым» мышлением. Они приходят в компанию за:

— развитием;

— профессиональным ростом;

— новыми задачами;

— возможностью влиять на результат.

То есть, такие сотрудники чаще других предлагают идеи и решения, задают много вопросов и всячески проявляют инициативу. Именно они чаще всего становятся драйверами изменений.

Почему возникает напряжение?

Проблема возникает в момент столкновения этих уровней. Когда сотрудник начинает говорить: «давайте сделаем по-другому» или «это можно улучшить», руководитель может воспринимать это как: давление или даже попытку «зайти на территорию». Особенно если у самого руководителя выражена «красная» энергия — то есть сильная позиция контроля, ответственности и лидерства. И в этот момент возникает риск неправильно интерпретировать поведение сотрудника.

Где проходит ключевая граница?

Как же понять, когда перед вами сотрудник, который хочет расти и предлагает решения или создает хаос и перекладывает ответственность?

Очень часто сотрудники проявляют инициативу в формате:

— «а давайте попробуем…»

— «есть идея…»

— «можно сделать вот так…»

Но… дальше ничего не происходит.

Потому что: сотрудник предложил, а всю остальную работу должен сделать руководитель. И в условиях перегруженности (то есть почти всегда) такие инициативы просто откладываются. В результате: сотрудник чувствует, что его не слышат, появляется обида и начинает формироваться конфликт.

Инструмент, который показывает реальный уровень сотрудника

Именно поэтому мы используем инструмент, который позволяет очень быстро все прояснить. Если у сотрудника есть инициатива, он должен оформить её как законченное решение:

— описать идею;

— предложить реализацию;

— рассчитать ресурсы;

— показать результат;

— и взять ответственность за выполнение.

После этого руководителю остается только принять решение :)

Почему это работает?

Этот подход дает сразу несколько эффектов. Во-первых, он «приземляет» инициативу (она перестаёт быть абстрактной).

Во-вторых, становится понятно, кто из сотрудников действительно находится на уровне роста (вспоминаем оранжевый уровень), а кто просто транслирует идеи без готовности их реализовывать.

И, в-третьих, снимается напряжение между сотрудником и руководителем.

Давайте закрепим

На практике этот инструмент работает как маркер:

Сотрудник, который действительно хочет расти:

— оформляет идеи;

— берёт ответственность;

— доводит до результата.

Сотрудник, который не готов к росту:

— не оформляет ничего;

— продолжает говорить;

— со временем уходит в позицию «меня не ценят».

Вывод

Спиральная динамика хорошо показывает, что разные типы сотрудников — это не проблема, а норма. Проблема возникает в момент, когда:

— уровни не распознаются

— ожидания не совпадают

— и отсутствуют инструменты, которые переводят поведение в результат

И именно поэтому задача руководителя — не гасить инициативу, а создать систему, в которой она либо становится результатом, либо честно показывает свой реальный уровень.