«Откуда мы пришли? Кто мы? Куда мы идём?». Источник: commons.wikimedia.org
Есть известная картина Поля Гогена с очень философскими вопросами: «Откуда мы пришли? Кто мы? Куда мы идем?». Уже много лет философы и искусствоведы ищут в ней смыслы и размышляют над поставленными вопросами. Казалось бы, какое отношение все это имеет к бизнесу?
Однако именно эти вопросы в определенный момент становятся ключевыми для собственника. Как только компания выходит из режима выживания и начинает задумываться о следующем этапе, оказывается, что без понимания, кто мы и куда идем, все остальное — от найма до метрик — перестает иметь смысл.
Пока у бизнеса нет направления, даже самые правильные на вид действия не дают нужного эффекта. Можно провести стратегическую сессию, собрать дашборд, усилить подбор, нанять руководителей, но так и не перейти на другой уровень.
Потому что главный вопрос: «А какую компанию мы вообще строим?» — так и не был задан.
Когда заканчивается «становление» и начинается рост
На старте у компании обычно одна задача — выжить. Взять заказы, выстроить хоть какие-то процессы, не сорвать обязательства, платить зарплату, сдавать отчетность, в-общем — не развалиться от первых же ошибок. У кого-то этот этап занимает 3 года, у кого-то 7 лет — зависит от сферы, масштаба и количества хаоса, с которым пришлось сражаться. Собственник тащит на себе операционку и тушит пожары, какие уж тут философские размышления?
Но рано или поздно компания справится с проблемами и откроет для себя пространство для роста, и вместе с ним — необходимость понять, а что дальше? Открывать филиалы? Идти во франшизу? Запускать новое направление? Выходить в другую страну? Нанимать управляющего директора и выходить из операционки? Усиливать продажи? Пересобирать маркетинг?
Но, чтобы ответить на них, нужно сначала ответить вопрос, который определяет все последующие решения: какую компанию я строю и к какому результату хочу прийти?
Что такое видение и почему общих фраз недостаточно
Видение компании — это конкретный, детализированный образ будущего. Не строчка на сайте «Мы стремимся быть лидерами рынка», а ответ на вопрос: какой именно я хочу видеть свою компанию?
Проблема в том, что большинство собственников формулируют видение слишком абстрактно: «Хочу построить красивую компанию» — да, звучит вдохновляюще. Но что значит «красивую»? Это про продукт? Про офис? Про команду? Про отношения внутри коллектива?
Настоящее видение начинается там, где общие слова переводятся в конкретику.
«Красивая компания» — это, например, собственный офис с продуманным пространством, сильный продукт, за который не стыдно, команда профессионалов, которые гордятся своей работой, понятная управленческая система и культура, в которой людям хочется оставаться. То есть вполне конкретный образ бизнеса.
«Красивая компания» — это, например, собственный офис с продуманным пространством, сильный продукт, за который не стыдно, команда профессионалов, которые гордятся своей работой, понятная управленческая система и культура, в которой людям хочется оставаться. То есть вполне конкретный образ бизнеса.
То же самое касается любых других слов: «сильная», «экологичная», «современная», «масштабная», «устойчивая». Пока собственник не определил, что именно он в них вкладывает, компания не может опереться на них ни в найме, ни в развитии команды, ни в управлении, ни в оценке результатов.
Почему без видения все начинает рассыпаться
Когда у компании нет ясного ответа на вопрос «куда мы идем», это быстро отражается на всех процессах. Например, сотрудники не до конца понимают, что именно от них ждут, по каким критериям оценивают результат и какие решения в компании считаются правильными. В результате компания теряется в процессах: в одной ситуации поощряется инициатива, в другой — за тот же самый самостоятельный шаг сотрудник получает недовольство. Люди перестают понимать, на что опираться в работе.
В этот момент собственнику часто кажется, что проблема в команде: не тех наняли, не справились, не дотягивают. Но обычно дело не в людях, а в самой системе.
Даже сильные сотрудники теряют эффективность там, где нет понятного курса, а слабые лишь сильнее усиливают общий беспорядок (об этом мы подробнее писали в статье: Почему один и тот же сотрудник показывает разные результаты в разных компаниях?). Поэтому ошибки в найме, делегировании или постановке задач часто оказываются не первопричиной, а следствием дезориентации бизнеса.
Почему метрики не работают без маршрута?
Еще у бизнеса часто появляется соблазн «починить» ситуацию через метрики. Кажется, что если собрать правильный дашборд, настроить KPI, ввести регулярную отчетность и контрольные точки, система точно начнет работать. Но метрики сами по себе не создают направление, а только показывают состояние движения.
Давайте на примерах: представьте, что вы сели в машину. Приборная панель работает: стрелка спидометра на месте, уровень топлива в норме, двигатель исправен. Двери закрыты, пассажиры пристегнуты, машина двигается. Только есть одна проблема — вы не знаете, куда направляетесь, потому что навигатор не настроен.
В бизнесе происходит то же самое. Метрики — это приборная панель. Они могут показывать скорость, отклонения, перегрузку, просадки, эффективность. Но смысл у них появляется только тогда, когда есть маршрут. А маршрут всегда является следствием выбора: какую компанию вы строите и каким хотите видеть ее результат.
Если компания идет в масштаб через филиалы, ей нужна одна система показателей. Если строит франшизу — другая. Если делает ставку на уникальный продукт, сильный бренд и качество — третья. Если задача собственника — выйти из операционки и построить устойчивую управленческую систему, фокус будет уже на зрелости процессов, качестве управленческого слоя, ответственности руководителей и предсказуемости результата. Поэтому вопрос не в том, нужны ли компании метрики (спойлер: конечно, нужны). Вопрос в другом: что именно мы измеряем и почему это для нас важно?
Пока нет ответа, показатели легко превращаются в цифры ради цифр, отчеты ради отчетов и контроль ради ощущения контроля.
Почему сотрудники это чувствуют?
Люди быстро замечают, по каким принципам в компании принимаются решения, что считается хорошим результатом, как распределяется ответственность, за что поощряют, а что игнорируют. Именно из этого складывается реальное представление о том, чем живет бизнес и куда он движется.
Поэтому отсутствие видения становится заметным внутри команды раньше, чем это вообще формулируется на уровне стратегии. Они сталкиваются с этим каждый день — в постановке задач, в логике решений, в управленческом стиле и в том, как компания на самом деле относится к людям и результату.
Что меняется, когда появляется ясность?
Во-первых, становится проще принимать решения. Появляется критерий, через который можно смотреть на новые инициативы, найм, структуру, развитие направлений и распределение ресурсов. Решения перестают быть личной реакцией на текущую ситуацию и начинают подчиняться общему вектору.
Во-вторых, становится понятнее, какие люди нужны бизнесу. Люди, которые подходят под конкретную модель компании и тот этап, на котором она находится. Найм перестает быть латанием дыр и становится частью общей конструкции.
В-третьих, по-другому начинает работать сама организация. Появляется больше определенности в ролях, ответственности и ожиданиях. Команде легче понимать, чего от нее ждут и по каким принципам в компании принимаются решения. Это снижает внутреннюю путаницу и делает систему более устойчивой.
Наконец, только в этот момент по-настоящему обретают смысл метрики. Когда есть понимание, куда идет компания, становится ясно, что именно нужно измерять. Показатели начинают не просто фиксировать состояние бизнеса, а помогать понимать, движется ли он в нужную сторону.
Заключение
Без образа будущего в компании трудно выстроить что-то по-настоящему устойчивое. Стратегия распадается на отдельные инициативы, метрики существуют сами по себе, а работа с людьми сводится к бесконечному поиску «своих». Бизнес все время чем-то занят, но это движение не всегда ведет к результату.
Когда у собственника появляется понимание, какую компанию он строит, многое встает на свои места. HR-менеджер знает, каких людей искать и какую культуру строить. Метрики измеряют то, что действительно важно. Сотрудники чувствуют, что за словами стоят реальные действия — и остаются потому что хотят быть частью этой компании и расти вместе с ней.
Появляется общее направление, которое связывает между собой людей, процессы и цели.
Поэтому в качестве итога предлагаем вернуться к началу этой статьи, еще раз посмотреть на картину Гогена и попробовать ответить себе хотя бы устно на те самые вопросы: «Откуда мы пришли? Кто мы? Куда мы идем?»
А если захочется поразмышлять об этом глубже, мы с радостью сделаем это вместе с вами.